روال (Practice)

روال‌های راهبردی معادل راهبردهای طرح‌های تحولی در اسناد متدوال برنامه‌ریزی راهبردی دانشگاه‌هاست. یک روال راهبردی را می‌توان معادل یک کلان پروژه (Mega Project) در سازمان دانست که قصد دارد اقدامات دانشگاه را در یک حوزه خاص بهبود یا تحول بخشد. خروجی نهایی طرح تحول این دانشگاه 37 روال راهبردی در حوزه های مختلف است. اجرای هر یک از این روال ها، نیازمند اقدامات متعدد و طولانی مدت در یک بازه زمانی 10-5 ساله است.

بسته موفقیت (Success Package)

در روش‌شناسی اجرای طرح تحول راهبردی، به جای حمله مستقیم به یک کلان پروژه بزرگ که شانس موفقیت را کاهش می‌دهد، از ایده بسته‌های موفقیت ذیل روال‌های راهبردی استفاده می‌شود. یک بسته موفقیت پروژه‌ کوچکی است که دارای گستره کوچکتری نسبت به کل روال است و در یک بازه زمانی 24-18 هفته (یک نیمسال تحصیلی) و با یک یا چندین تحویل‌شدنی (خروجی) و نتایج ملموس تعریف می‌شود. بنابراین، هر بسته موفقیت یک پروژه مشخص تغییر درون دانشگاه است. ایده این نام‌گذاری از اشتراکات واژگان «بسته‌های کاری» در ادبیات مدیریت پروژه و «موفقیت» در ادبیات مدیریت تغییر وام گرفته شده است.

PMO/CMO (Program Management Office/Change Management Office)

در روش‌شناسی اجرای طرح تحول، استفاده از اصول و تکنیک‌های مدیریت پروژه (Project Management) و مدیریت تغییر (Change Management) مورد تأکید قرار دارند. در بسیاری از سازمان‌های موفق، برای پیاده‌سازی این روش‌ها از دفاتر مدیریت برنامه (Program Management Office) و مدیریت تغییر (Change Management Office) به عنوان متولیان مستقیم برنامه‌ریزی، اجرا و پیگیری امور مرتبط با پیاده‌سازی پروژه‌ها و برنامه‌های تغییر استفاده می‌شود. در مرحله اجرای طرح تحول راهبردی با هدف ساده‌ نمودن نام‌ها، صرفاً از قسمت مدیریت برنامه استفاده می‌شود، ولیکن واحدهای PMO در سطح دانشگاه همزمان وظیفه برنامه‌ریزی و هدایت اقدامات مدیریت پروژه و مدیریت تغییر را بر عهده دارند. لازم به ذکر است عنوان مدیریت برنامه اشاره به برنامه‌ریزی، اجرا و پیگیری همزمان چندین پروژه (و نه فقط یک پروژه) دارد.

کاربرگ شناسنامه

در ابتدای هر موج اجرای طرح تحول راهبردی، متولیان اجرای طرح، ایده‌ها و برنامه‌های خود را در قالب کاربرگ شناسنامه جهت بررسی به دبیرخانه طرح تحول راهبردی ارسال می‌کنند. در قالب این کاربرگ، اعضای تیم اجرایی، بودجه مورد نیاز، شرح ایده، فهرست فعالیت‌های لازم برای تحقق ایده، شاخص‌های پایش تحقق/کیفیت اجرای بسته موفقیت و سرانجام خروجی‌های خروجی‌های مورد انتظار ذکر می‌شوند. فرم‌های ارسالی در جلسات کمیته راهبری و کارگروه‌های تخصصی طرح تحول با حضور مدیران و کارشناسان دبیرخانه طرح، دفتر PMO مرکزی و دفتر ارزیابی و بهینه‌سازی عملکرد دانشگاه با دقت بررسی شده و موافقت، مخالفت یا اصلاحات مورد نیاز برای اجرا به واحدهای سازمانی ابلاغ می‌شوند.

کاربرگ اختتام

در پایان هر موج اجرای طرح تحول راهبردی، متولیان اجرای بسته موفقیت موظف هستند که گزارشی مبسوط از کلیه اقدامات انجام شده و خروجی‌های محقق شده بسته موفقیت را به همراه مستندات لازم برای دفتر ارزیابی و بهینه‌سازی عملکرد دانشگاه ارسال نمایند. سپس مدیریت و کارشناسان دفتر ارزیابی و بهینه‌سازی عملکرد دانشگاه طی بازدیدهای میدانی و بررسی‌های کارشناسی، میزان تحقق بسته موفقیت و در صورت وجود عدم انطباق‌ها و کاستی‌ها را به واحد سازمانی مربوطه اعلام می‌نمایند. در ابتدای هر موج اجرای طرح تحول، گزارش عملکرد واحدهای مختلف سازمانی طی جلسات کمیته راهبری طرح تحول، هیئت محترم رئیسه دانشگاه و شورای دانشگاه بررسی می‌شوند و بازخورد لازم به واحدهای اجرایی در خصوص کمیت و کیفیت عملکرد آنها داده می‌شود.

بهبود (کایزنی)

بخشی از پروژه های طرح تحول که از ماهیت تحولی کمتری برخوردار هستند و بیشتر از جنس بهبود و اصلاح رویه های جاری هستند.

مناظر راهبردی امضای دانشگاه

• پایداری: ظرفیت برای تحمل پدیده های درونی/برونی و حفظ تنوع و خودباوری در طول زمان
• رشد (توانمندی مالی): توانایی برای خوداتکایی در تأمین منابع مورد نیاز
• تمرکز بر مشتری: توجه ویژه به برآورد نمودن رضایت مشتری
• نوآوری در عملیات: معرفی فعالیت‌های جدید و خارج از ساختارهای موجود
• تعالی عملیات: ارتقای ساختاری و عملکردی فعالیت‌های موجود
• ارتباط با محیط و جامعه: تعامل با نهادها و سیستم‌های پیرامون

شاخص‌های خروجی (Output)

برخی از شاخص‌ها از نوع خروجی مستقیم هستند که خروجی واقعی بسته موفقیت را نسبت به خروجی مورد انتظار تعیین می کنند. این شاخص‌ها باید در کوتاه‌مدت و پس از اجرای بسته موفقیت قابل اندازه‌گیری باشند. برای مثال، تعداد دوره‌های دکتری پیوسته از نوع شاخص خروجی است.

شاخص های نتیجه (Outcome)

برخی شاخص‌ها هم از نوع نتیجه یا پیامد هستند که در واقع آثار میان‌مدت و/یا بلندمدت نیل برنامه به هدف را می‌سنجند. برای مثال، تعداد دانشجوی بین‌المللی جذب شده می‌تواند یک شاخص از نوع نتیجه باشد.

شاخص‌های تأثیر (Impact)

شاخص‌های مهم دیگری به نام تأثیر نیز وجود دارند که آثار بلندمدت‌تر تحقق اهداف را می‌سنجند و منعکس‌کننده نتایج تحقق اولویت‌های راهبردی هستند. برای مثال، افزایش رتبه دانشگاه در زیرشاخص‌های مطرح در نظام‌های مختلف رتبه‌بندی بین‌المللی در نتیجه افزایش تعداد دانشجوی بین‌المللی یک شاخص از نوع تأثیر است. با تعیین شاخص‌های نتیجه و تأثیر می‌توان وضعیت دانشگاه را در رسیدن به اهداف بلندمدت طرح تحول راهبردی که در قالب اولویت‌های راهبردی تعیین شده است، نشان داد.

مدل ADKAR

برای اجرای پروژه تغییر در دانشگاه تربیت مدرس از یک متدولوژی جدید با عنوان ADKAR استفاده می شود. در طی این متدولوژی، تغییر با استفاده از طی گام‌های زیر در دانشگاه نهادینه می‌شود:

1. A (Awareness): ایجاد آگاهی در افراد نسبت به سیستم جدید
2. D (Desire): ایجاد تمایل در افراد به استفاده از سیستم جدید
3. K (Knowledge): ارتقای دانش افراد درباره نحوه کارکرد سیستم جدید
4. A (Ability): ایجاد توانایی استفاده از سیستم و بروز رفتارهای جدید در افراد
5. R (Reinforcement): تقویت استفاده از سیستم جدید در افراد جهت تثبیت آن

راهبرد از منظر روال‌های کاری (Strategy as Practice)

رویکرد جدیدی از برنامه ریزی راهبردی است. تأکید این روش و رویکرد جدید به جای کلام و مباحثه بر اقدام و راهبردی کردن روال‌ها و عرف و عادات جاری سازمان است. روش به کارگرفته شده در طرح تحول راهبردی دانشگاه بر تغییر جهت‌دار روال¬های دانشگاه (Practices) و راهبردی کردن آن¬ها (Strategizing the Practice) و تغییر موثر نقش عاملان اجرایی (Practitioner) متمرکز می¬شود و راهبردی شدن اقدامات آن‌ها را میسر می‌نماید.